Herausforderung
Veränderungsprozesse gestalten heißt, Vorhaben so aufzusetzen, dass Entscheidungen, Beteiligung und Wirkungsprüfung über die Dauer des Vorhabens tragfähig bleiben.
Kurz gesagt
Veränderungsprozesse gestalten bedeutet, ein Vorhaben so aufzusetzen, dass Entscheidungen, Beteiligung und Wirkungsprüfung über die gesamte Dauer tragfähig bleiben. Entscheidend sind drei Klärungen: wer entscheidet, wer beteiligt wird und woran überprüft wird, ob die Veränderung tatsächlich eintritt.
Ein Veränderungsprozess muss drei Aufgaben gleichzeitig erfüllen: tragfähige Entscheidungen erzeugen, Beteiligte so einbinden, dass Umsetzung möglich wird, und überprüfbar machen, ob die beabsichtigte Wirkung eintritt. Prozesse scheitern meist daran, dass eine dieser Aufgaben ausgelassen wird.
Mit dem Projektabschluss endet die Aufmerksamkeit, nicht die Veränderung. Wenn Rollen, Verfahren und Routinen nicht angepasst sind, kehrt die Organisation in ihre vorherigen Abläufe zurück.
Das Vorhaben ist bekannt, aber Entscheidungsrechte und Spielräume bleiben unklar. Beteiligte warten auf Vorgaben, während die Projektleitung auf Mitwirkung wartet.
Betroffene Bereiche werden informiert, nachdem zentrale Festlegungen getroffen wurden. Die anschließende Diskussion dreht sich um Akzeptanz statt um die Sache.
Fortschritt wird über Aktivitäten berichtet: Workshops durchgeführt, Maßnahmen gestartet. Ob sich Entscheidungswege, Verhalten oder Ergebnisse verändert haben, bleibt offen.
Vor dem Start muss klar sein, was nicht mehr zur Diskussion steht und was tatsächlich gestaltbar ist. Diese Grenze zu kennen, ist Voraussetzung für glaubwürdige Beteiligung.
Veränderung wird an Rollen sichtbar: Welche Aufgaben entfallen, welche entstehen, welche Entscheidung liegt künftig wo. Ohne diese Zuordnung bleibt die Veränderung abstrakt.
Es braucht vereinbarte Beobachtungsgrößen: Entscheidungsdauer, Übergabequalität, Zielerreichung. Sie müssen vor dem Start festgelegt werden, nicht im Rückblick.
Sie klärt Auftrag, Beteiligte und Wechselwirkungen und begleitet Interventionen mit Auswertung der Wirkung. Das passt, wenn Veränderung in bestehenden Mustern ansetzt statt Strukturen von oben zu ersetzen.
OKR übersetzt das Vorhaben in wenige Ziele mit messbaren Ergebnissen und etabliert einen Review-Rhythmus. Das macht Wirkung sichtbar und erlaubt Kurskorrekturen im laufenden Prozess.
Wenn mit dem Vorhaben auch Entscheidungsrechte und Rollen neu geordnet werden, liefert Holacracy ein Regelwerk für Rollen, Kreise und Strukturänderungen.
Die Zuordnung stammt aus den strukturierten Angaben der Profile und den ausgewiesenen Quellen.
Bild: professionalscrum.ch
Schweiz
Professional Scrum Trainer
Value Talks
Ari Byland ist Professional Scrum Trainer bei Value Talks und arbeitet seit 2011 in der Schweiz. Seine Arbeit verbindet Scrum-Trainings mit Organisationsentwicklung, wobei er auf Methoden wie Scrum und Liberating Structures setzt.
Bild: befreiendestrukturen.de
Hamburg, Deutschland
Agile Coach und Organisationsentwickler
Befreiende Strukturen
Daniel Steinhöfer ist Agile Coach und Organisationsentwickler aus Hamburg und arbeitet mit seiner Organisation Befreiende Strukturen an Agilität und Organisationsentwicklung. Er nutzt Liberating Structures für Facilitation, Moderation und Trainings und ist seit 2016 in diesem Feld tätig.
Bild: dralthaus.com
Dresden, Deutschland
Strategy & Organisational Development Consultant
Dr. Althaus Consulting
Dr. Martin Althaus ist als Berater für Strategie und Organisationsentwicklung in Dresden tätig und unterstützt Unternehmen unter anderem in den Branchen Banking, Versicherung und Technologie.
Münster, Deutschland
Unternehmensberater im Bereich Agile-Leadership / Management 3.0 / Change-Management
Martin Reimer ist Unternehmensberater im Bereich Agile-Leadership, Management 3.0 und Change-Management mit Sitz in Münster. Er arbeitet mit den Methoden Management 3.0 und Scrum und ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz tätig.
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